Suite à notre premier volet autour du coaching des équipes et des transformations, nous partageons dans cet article, les axes à travailler pour réussir à améliorer la performance d’une équipe.

Toutes les actions d’accompagnement d’équipe sont a priori des processus sur plusieurs séquences et nous avons identifié trois axes de travail principaux, chacun contribuant au renforcement de l’autre et permettant de travailler les trois dimensions citées ci-dessus.[1]

1. La cohésion,
2. La cohérence,
3. La gouvernance globale. 

La Cohésion pour améliorer la performance d’une équipe

Il s’agit de former ou renforcer le collectif, de créer de la solidarité et de la transversalité, de fluidifier les relations et la communication et agir comme « UN TOUT » uni au service d’un but commun et de valeurs partagées.

Dans quelles situations ? : Un travail sur la cohésion est très approprié quand une équipe se forme, ou se recompose en incluant un nouveau leader ou de nouveaux membres, ou bien quand elle doit revoir ou changer ses modes de travail, suite à l’introduction d’un nouvel outil ou bien quand elle traverse une période de changements qui questionnent ses points de repère et ses modes d’interaction. Le télétravail généralisé peut aussi mettre à mal la cohésion et le lien social.

Comment s’y prendre ? : Il convient donc de travailler la dimension relationnelle et interpersonnelle avec des interventions par des coachs externes ou internes qui ont pour but de réguler les interactions au sein de l’équipe et/ou avec son leader. Elles viseront à :

• Créer une meilleure compréhension mutuelle,
• Partager un socle de valeurs communes et traiteront en général des modes de communication, de circulation de l’information, de feedback, de régulation des désaccords voire de résolution des conflits.

Pour quels bénéfices ? : Ces interventions peuvent aboutir par exemple à l’élaboration de chartes de valeurs et de de comportements ou à la mise en place de rituels de régulation. Grâce à la clarification de malentendus et à la création d’un cadre de référence relationnel partage, elles permettent de créer du lien social, de renforcer la dynamique interne de l’équipe et de retrouver un climat apaisé et serein propice au plein engagement de chacun.

Les enquêtes de climat social ou les baromètres d’engagement ou de questionnaires ad hoc permettent en général de mesurer l’impact obtenu.

2. La Cohérence pour améliorer la performance d’une équipe

Il s’agit d’accompagner l’équipe pour permettre au leader et aux membres de construire une vision commune et de s’aligner sur un projet collectif. Il s’agira de partager des orientations stratégiques, de formaliser ensemble des objectifs et des plans d’actions et d’organiser le pilotage des résultats.

Dans quelles situations ? : Nous constatons que très souvent les demandes portent sur la cohésion et l’amélioration des relations alors que finalement il y a un manque de cohérence au sein de l’équipe avec une vision peu partagée, un projet collectif pas clair ou mal défini et donc un cadre trop flou pour permettre un plein engagement de chacun. Dans une phase de changement pour aligner sur une vision du futur. (Exemple : actions de team coaching autour d’un projet commun).

Comment s’y prendre ? : Toutes les interventions centrées sur le cadre et l’action vont permettre à l’équipe de travailler sur la cohérence de leurs actions et la mise en musique du travail collectif. Sans cohérence, pas de cohésion durable car elle s’étiole très vite en l’absence d’un cadre rassurant. Selon les situations, il pourra s’agir de définir une vision partagée avec une ambition commune à 3 ou 5 ans, ou de résoudre un dilemme stratégique ou opérationnel.

Pour quels bénéfices ? : Ces interventions peuvent aboutir par exemple à :

• L’écriture d’une mission et d’une vision
• La définition d’un cadre stratégique directeur
• L’élaboration d’une feuille de route, avec des objectifs pour l’année à venir et les plans d’action correspondants.

Cela peut aussi se traduire par des innovations dans la manière de faire ou de gérer les relations avec des clients externes ou internes. Cela permet de générer l’harmonisation de l’action collective et l’alignement sur le but à atteindre.

3. La Gouvernance 

Faciliter la définition de règles du jeu communes, de manières de travailler et de décider ensemble, de « walk the talk », revoir les instances, les temps forts, qui fait partie de quoi avec quel rôle/contribution.

Dans quelles situations ? : À chaque fois, qu’il y a refonte de l’organisation ou mise en œuvre d’un projet de changement global, ou bien une modification des instances de contrôles (par exemple, l’arrivée d’un nouvel actionnaire ou d’une nouvelle équipe de direction générale ou bien le lancement de projets transverses d’innovation.

Comment s’y prendre ? : Il s’agit d’interventions centrées sur la dimension organisationnelle et sur la manière dont les arbitrages sont effectués au service des résultats. Elles peuvent porter sur :

• Les instances de pilotage et de décisions
• La définition des réunions
• Les rôles respectifs
• Les processus de régulation internes ou externes vis-à-vis de l’environnement et des parties prenantes.

Nous sommes ici souvent au cœur des questions de pouvoir et d’influence. Elles sont toujours à l’œuvre dans les organisations mais souvent implicites voire cachées.

Pour quels bénéfices ? : La clarification de la gouvernance permet en général de simplifier le fonctionnement et de le rendre plus efficace. Cela aboutit souvent à débloquer des situations délicates ou des conflits inter-service. Par ailleurs, cela permet d’améliorer la qualité des décisions et de les rendre plus efficaces. Une bonne gouvernance est un critère d’efficacité, de transparence, et d’éthique qui est très valorisé. En effet, elle est à la source d’environnements sains, équitables et stimulants pour tous.

Conclusion

En conclusion, quel que soit l’angle adopté, nous préconisons une approche de type systémique pour améliorer la performance d’une équipe. Nous veillons toujours à inclure la compréhension des enjeux des parties prenantes autour de l’équipe tant en interne qu’en externe. De même, que la mission qui lui a été confiée pour le supérieur hiérarchique dont l’équipe et son leader dépendent. Qu’attendent-ils comme contribution ? Quel est le » mandat » donné à cette équipe (la COMMISSION selon le modèle de Hawkins) ? Par exemple l’organisation à laquelle elle appartient et les acteurs clés, les actionnaires, ainsi que son écosystème externe (clients, régulateurs, société).

[1] Les concepts de cohésion et de cohérence ont été développés par Michel Fiol, Professeur Emeritus HEC Paris.

Rejoignez notre notre formation au Coaching des Équipes et des Transformations qui débute en octobre 2022.