Raphaël Miolane, actuellement Directeur Général Coffee-Bakery, Groupe Le Duff a eu l’occasion, avec son équipe et alors qu’il était à la tête de Courtepaille de suivre le programme Activision Coaching Institute « Coaching Tools for Leaders ». Il raconte son expérience en tant que dirigeant à travers un article éclairant : 

De l’importance d’un terreau favorable…

Tout a commencé par une rencontre et un thé. Et la conviction partagée que le savoir-faire du coach pouvait apporter tellement à l’entreprise et à son facteur humain. C’est ainsi que je me suis lancé dans le programme « Coaching Tools for Leaders » accompagné par l’équipe d’Activision Coaching Institute.

De la force de cette expérience émergent trois valeurs pour permettre un vrai développement de la culture coaching au sein d’une organisation :

• D’abord l’Humilité,
• Ensuite la Confiance,
• Enfin la Bienveillance.

Évidemment, aucune de ces valeurs ne peut s’imposer à une organisation.

Revenons sur notre programme – à travers ce parcours initiatique, chacun des quatorze dirigeants a pu pratiquer la posture et les compétences du Coach dans un environnement dédié, en groupe de pairs, et avec un client pro bono.

Coaching, la prochaine mode ?

Hier, c’était le culte du Management. Aujourd’hui, le Leadership. Et demain, ne parlerons-nous plus que de Coaching ? Je souhaite vous offrir une alternative ; et si aucune de ces postures n’était ni une mode, ni exclusive de l’autre ?

En effet, chacune est essentielle dans la bonne gestion de la performance économique et humaine de l’entreprise. L’action, l’impulsion et le résultat attendus de ces 3 postures sont différents et complémentaires.

De manière simplifiée¹ voici les résultats attendus de chacune des postures :

• Leadership – Envision, Express & Excite – Mobiliser une organisation en faisant croitre un désir intense d’aller vers un point B,
• Coach – Enable – Aider chacun à construire confiance et conviction – en trouvant au sein d’eux-mêmes les ressources, les options, les chemins pour avancer,
• Manager – Execute – Garantir l’excellence de l’exécution, et le suivi effectif des indicateurs de performance.

Mais alors, comment peut-on devenir en même temps plus leader, plus coach, plus manager ?

Je vous propose 6 pistes pour faire grandir et combiner ces talents.

• Être approchable – vulnérable. Le dirigeant de demain doit être humain et accessible. Il faut accepter le lâcher-prise et la quête d’un management « parfait », pour rentrer dans une démarche de questionnement continu, alimenté par du feedback régulier. Concrètement, pour tenir la posture de coach, il faut pouvoir l’incarner. Ou encore, la crise que nous vivons montre qu’il faut accepter de ne pas tout savoir ou prévoir. Deux enjeux de taille : Est-ce toujours possible pour le dirigeant ? Comment ajuster communication et capacité d’entrain ?
• Ajuster sa posture au contexte – le contexte c’est à la fois le sujet, la personne et le moment. Parfois, c’est simple : il faut décider maintenant. Souvent c’est plus complexe, et vous devez choisir parmi plusieurs postures possibles : Que faire si votre collaborateur est bloqué : Conseiller ? Coacher ? Motiver ? Opterez-vous pour l’option qui le fait le plus grandir ? pour la plus rapide ? ou la plus confortable ? Cela demande d’avoir une boite à outils large, un discernement éclairé, et de rendre ce choix lisible et explicite à votre collaborateur. Il pourrait être intéressant de réfléchir comment ajouter la dimension posture (Leader, Manager, et Coach) au modèle Situational Leadership².
• Être cohérent et perçu comme tel – Comment apporter de la cohérence dans nos comportements et nos postures alors même que l’excellence dans chaque posture s’adosse à des talents bien différents voire contradictoires ? Le Leader, avec sa vision, charisme, pouvoir ; le Manager, avec son savoir-faire, son sens du pratique, son attention sur l’exécution ; le Coach, observateur, facilitateur, en position basse. De ces différences peut apparaitre des dissonances.  A chacun de trouver une vraie consistance dans sa posture. Pour moi, cela passe par un leadership socratique. Et vous ?
• Trouver au mieux une position neutre. La force du Coach, c’est d’être centré sur son client et de ne pas chercher à comprendre les détails de la situation. Il y a ici une tension naturelle entre le manager qui maitrise le savoir, connait la situation, et a explicitement ou tacitement formulé une évaluation sur ses équipes. « Vider la tasse » devient vital.
• Être lucide sur sa capacité de détachement. Les résultats du coaching proviennent des intentions du client. Le dirigeant coach devra discerner entre coaching au sens pur et les enjeux de performance du collaborateur tant sur la dimension managériale, économique, sociale…
• Développer chaque compétence en parallèle. Dès lors qu’un dirigeant opte pour les postures de Leader, Manager, et Coach, il est important de faire grandir ses talents en parallèle pour se protéger de deux écueils : soit une préférence trop forte d’une seule posture, soit être trop peu équipé ou crédible sur une de ces postures.

Futur avantage concurrentiel !

Certes, il doit naviguer – ajuster – expérimenter pour trouver avec justesse la bonne hybridation leader-manager-coach mais les bénéfices sont multiples. Jamais je n’ai vu un groupe aussi attentif les uns aux autres. L’écoute, la richesse du feedback, le niveau de vulnérabilité de chacun a grandi. Mais finalement, la plus grande force de nos organisations et de nos dirigeants ne sera-t-elle pas sa capacité à être coaché ?

(1) Adapté des Five E’s of Effective leadership by Kim Thomas 
(2) Management of Organizational Behavior, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard et al. 

À propos de Raphaël Miolane

Raphaël s’est passionné pour les métiers de restauration – pour le plaisir du goût, la proximité du client, l’importance du facteur humain et de l’excellence opérationnelle. Il est aujourd’hui Chief Executive Officer Coffee Bakery pour le groupe Le Duff. 

Il a commencé sa carrière au sein du département Marketing de Procter & Gamble, et a eu l’occasion, pendant 6 ans, d’y découvrir différents marchés Européens. Il a ensuite rejoint le Boston Consulting Group à Paris en tant que consultant et chef de projet. 

En 2009, il rejoint le monde de la restauration chez Yum Brands. Il officie d’abord en tant que directeur financier pour KFC France, Espagne et Pays-Bas de 2010 à 2013 avant de prendre la Direction Générale de KFC pour l’Europe Centrale et de l’Est. Après 6 ans chez KFC, Raphaël rejoint Pizza Hut en tant que CEO de Pizza Hut UK and Irlande. En 2016, il fonde Pizza Hut Digital Ventures et rejoint le comité exécutif de Pizza Hut Monde en tant que Vice-Président Sénior Europe, Russie et Canada.

De mars 2018 à juin 2020, il a œuvre comme CEO de Courtepaille, une chaîne iconique du marché de la restauration en France. 

Raphaël est diplômé de l’ESC Clermont Business School et également du M.B.A de la Moore School of business, University of South Carolina (USA).

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– Ou contactez Sophie Remy, responsable des programmes: sremy@variations.fr