Les managers sont-ils appelés à devenir des coachs de leurs collaborateurs ?

La pratique coaching se développe rapidement. Selon l’International Coaching Federation, le nombre de coach dans le monde a progressé de 54 % entre 2019 et 2022 !

Dans le même temps, un nombre grandissant de managers sont formés aux outils et méthode du coaching. Le nombre de MLUCS (Managers et Leaders Utilisant des Coaching Skills) a plus que doublé en 5 ans et doit croitre encore plus rapidement dans les prochaines années.

Mais un manager peut-il être le coach de ses collaborateurs ?

Plusieurs études récentes permettent de mieux répondre à cette question. En 2019, deux chercheurs de l’International Coaching Federation, Joel di Girolamo et Thomas Tkach (2019) ont fait les observations suivantes.

La première est en lien avec la formation : c’est une évidence ! Les managers et les leaders sont souvent trop peu formés au coaching. Et lorsqu’ils sont formés, il s’agit plus d’une initiation que d’une formation au coaching :

23% des managers interrogés avaient moins d’un jour de formation. Ils ne connaissent qu’une partie des outils et méthodes que doit maîtriser un coach professionnel.

Ensuite, les auteurs constatent que certaines caractéristiques d’un coaching professionnel sont difficiles à appliquer dans un contexte hiérarchique :

Deux exemples.

Lors des premières étapes d’un coaching professionnel, c’est le coaché qui détermine le sujet et les objectifs de son accompagnement. Plus généralement, le coaché reste responsable du choix des sujets et de ses décisions. Le coach est une ressource pour vérifier leur consistance mais ne conseille et ne décide pas à la place du coaché.  Dans une relation hiérarchique, il semble difficile que le manager reste neutre dans les sujets qu’il partage avec son collaborateur.

Manager coach – Qu’en est-il du cadre du coaching ?

Dans le cadre d’un coaching, le client coaché doit se sentir en sécurité pour :

• Exprimer son point de vue,
• Explorer des hypothèses,
• Se remettre en cause.

Cette sécurité psychologique découle en premier lieu du contexte de confidentialité dans lequel il s’exprime. Par son engagement déontologique le coach :

• Doit toujours respecter la notion du secret professionnel,
• Doit assurer au coaché la confidentialité des échanges.

Par ailleurs, le manager n’est pas tenu, déontologiquement, à cette confidentialité. Même s’il peut s’engager personnellement à conserver les différentes informations. Mais surtout, les sujets du coaching peuvent le concerner personnellement. Il est juge et partie.

Par ailleurs, un manager peut être amené à mobiliser un style de management directif, à exercer un contrôle sur les pratiques de son collaborateur, pratiques qui ne peuvent exister dans le cadre d’un coaching.

Ce qu’il en ressort

Ce qui conduit selon A. Dixey (2015) à ce que « les managers ont potentiellement un dialogue moins ouvert et moins efficace quand ils adoptent une approche structurée et formalisée ». Ils ont donc « une préférence pour un style plus « conversationnel » de coaching dans lequel les collaborateurs ne sont généralement pas conscients d’être coachés ».

Ce qui nous amène à la troisième observation :

« 97 % des managers ont déclaré utiliser les compétences de coaching pour le développement et 76 % pour l’amélioration des performances professionnelles. (McCarthy et Ahrens, 2012) »

Autrement dit, une majorité de managers mobilise la posture et les outils de coachings et les considèrent comme une ressource de management ; tant dans l’obtention des performances que dans la qualité de l’accompagnement des collaborateurs. De plus, un nombre croissant de jeunes professionnels demande à :

• Être coaché,
• Souhaite développer dans style de management, une posture de coach.

Nous avons vu que certaines composantes d’un coaching professionnel sont difficilement utilisables par un manager coach.

• La formation professionnelle et la pratique en toute neutralité
• la déontologie, la sécurité psychologique, la confidentialité

En revanche d’autres compétences et outils du coaching sont aujourd’hui disponibles dans le cadre des pratiques managériales : « élargir les perspectives, solliciter un retour d’information, formuler des questions, faire des analogies et se mettre à la place d’autrui pour changer de perspective… Ellinger et al. (2003). »

Développer ou non une posture de manager capable de mobiliser certaines compétences ne semble donc plus faire débat aujourd’hui. Les qualités d’écoute, d’empathie, de présence et de questionnement sont indispensables pour créer de l’engagement et générer une réelle mobilisation et contribution des collaborateurs sur les projets de l’entreprise. La question est plutôt comment former et développer les compétences de ces managers qui souhaitent adapter les outils du coaching à leur contexte de management.

Notre expérience de près de 10 ans de formation de managers aux outils du coaching, soit avec de véritable parcours de certification au coaching professionnel, soit lors d’initiation au coaching indiquent la grande satisfaction des participants à disposer des outils du coaching et d’améliorer ainsi leurs pratiques professionnelles.

Néanmoins, l’intervention d’un coach professionnel reste indispensable pour garantir la confidentialité, la liberté d’expression et la pleine efficacité d’un coaching.

En conclusion,

On constate que l’utilisation des outils du coaching et l’intégration d’une posture de coach est une ressource particulièrement intéressante ; pour le développement de style de management participatif (pour le manager coach) particulièrement bien adaptés tant aux nouvelles formes d’organisations qu’aux attentes des nouvelles générations de professionnels.