Plus des deux tiers de la génération Y[1] et presque 80% de la génération Z[2], qui commence à arriver sur le marché du travail depuis 2020 considèrent le travail collectif comme fondamental. Pourtant moins de 25% d’entre eux[3] trouvent que les entreprises qu’ils connaissent sont en mesure de leur proposer un environnement de travail favorisant la coopération et le travail en équipe. Ceci est essentiellement dû à une forme d’inertie plus qu’à une volonté délibérée !

En effet, la plupart des managers et dirigeants que nous rencontrons sont convaincus de la nécessité de développer le travail collectif et la participation des collaborateurs. Mais, beaucoup avouent ne pas savoir :

• Comment lever les freins,
• Améliorer le travail au sein de leur propre équipe,
• Installer une collaboration fructueuse avec d’autres collectifs de la même structure.

Le fonctionnement de organisations

Les organisations fonctionnent encore trop souvent en silos :

• Des unités ou des services qui travaillent chacun de leur côté avec peu de communication entre eux,
• Des systèmes d’évaluation encouragent toujours l’individualisme au détriment de la réussite collective,
• Une difficulté réelle du management à créer une véritable intelligence collective. C’est là l’un des leviers principaux sur lequel nous pouvons travailler. Nous travaillons en coaching pour aider les dirigeants que nous accompagnons à construire des environnements de coopération, inclusifs qui allient performance et qualité de vie au travail.  

Coopération et travail d’équipe : Construire une dynamique collective durable

Nos observations de plus de 20 ans d’expérience aux côtés d’équipes complétées des travaux de la recherche académique[4], nous amènent à définir quelques priorités d’intervention pour construire ou consolider une dynamique collective durable. Il s’agit dans un travail en équipe de répondre à un certain nombre de grandes questions fondamentales.

1. Clarifier ou définir la mission confiée à l’équipe. Qu’est-ce que l’organisation et la hiérarchie attendent de cette équipe ?  Quelle est sa contribution spécifique et « unique » au succès de l’organisation ?
2. Expliciter le projet collectif l’équipe. Quels sont ses objectifs, ses priorités, so périmètre, ses critères réussite et la manière de les mesurer ?
3. Créer les conditions d’un fonctionnement efficace. Quels sont les périmètres de chacun, les rôles, les règles du jeu, les rituels, les modes de communication ?
4. Interagir de manière constructive avec le reste de l’organisation. Quelles sont les principaux interlocuteurs internes et/ou externes à l’entreprise avec qui l’équipe doit avoir des relations fructueuses ?  Comment développer les ressorts de la coopération interservices ?
5. Adopter une logique de progrès permanent. Quels processus l’équipe peut-elle installer pour favoriser l’apprentissage collectif et individuel (retour d’expérience, expérimentation, innovation, formation, coaching, …)

Ces priorités sont bien évidemment à hiérarchiser en fonction des situations et des cultures d’entreprise et de management. Elles constituent néanmoins des points de repère clés pour tout leader qui souhaite développer ses équipes et effectuer un travail d’accompagnement.  

Conclusion

Nous sommes convaincus que le développement d’une véritable dynamique collective est l’une des principales réponses aux enjeux d’adaptation, d’engagement, de créativité et de satisfaction des collaborateurs. Nous croyons que la constitution d’équipes performantes et inclusives sera un argument de poids pour attirer les jeunes talents et accélérer le développement de pratiques plus participatives et durables au service d’entreprises performantes et plus humaines.

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[1] La génération Y ou les milléniaux : les personnes nées entre le début des années 1980 et la fin des années 1990.

[2] La génération Z : les personnes nées entre 1997 (bien que les délimitations varient selon les définitions) et 2010.

[3] D’après différentes études Deloitte – McKinsey – HCI entre 2018 et 2021

[4] Par exemple, nos principales sources d’inspirations sont les travaux de Kurt Lewin, Chris Argyris, Donald Schön et Peter Hawkins