Dans la suite de nos inspirations issues de Converge 21, la grande conférence d’ICF qui a réuni plus de 2300 coachs du monde entier fin 2021, après un premier volet consacré au rôle du coaching dans la guerre des talents, nous abordons dans cet article l’intérêt pour une organisation d’investir dans le développement d’une culture du coaching et quels bénéfices elle peut en tirer.

A travers des exemples venant des quatre coins du monde et de secteurs très différents, nous verrons comment la culture du coaching peut permettre de développer des entreprises humainement et socialement responsables et économiquement performantes.

Converge 21 – Les bénéfices d’une culture du coaching dans les organisations : 5 cas réels en Europe, aux USA et en Asie 

Le développement d’une culture du coaching au sein d’organisations s’est révélé être un atout majeur pour toutes les entreprises qui l’ont mise en place, quel que soit leur secteur d’activité, leur taille et leur localisation géographique.

En effet, lors de Converge21, Catherine TANNEAU[1] et Linda Mc LOUGHLIN[2] ont animé une table ronde de plusieurs DRH d’horizons très différents et ont exploré l’impact de la diffusion d’une culture de coaching au sein de leur organisation. Il en ressort 5 cas concrets :

• Ikea (meubles et objets décoratifs-Europe) ;
• Standard Charter (Banque, Singapour) ;
• Yale Health Service (Santé, USA) ;
• Tata Consultancy Services (Conseil, India) ;
• US Air force (Militaire, USA)

La diversité des situations a permis de mesurer la force du changement apporté par une culture du coaching et ses bénéfices, indépendamment des géographies et secteurs d’activité.

En synthèse, l’impact se traduit tant individuellement que collectivement et se mesure principalement de 5 manières : 

1. Un taux d’efficacité du coaching pour les participants entre 85% et 100% ;
2. Une augmentation de la loyauté et de l’engagement. (des taux de rétention des talents très élevés et en augmentation – plus de 85% dans certaines organisations) ;
3. Des changements de comportements observés : meilleures relations au sein des équipes (entre 80% – 88% des cas) grâce à un changement de style de leadership avec le développement de compétences interpersonnelles (84% à 90% des personnes) ;
4. L’impact positif sur l’écosystème business : relations avec les parties prenantes, clients, fournisseurs, productivité des employés alignement et engagement supérieur.

Finalement, en moyenne l’utilité des compétences de coaching dans les relations d’affaire internes ou externes est reconnue. (Soit 90% environ avec un fort impact sur la réussite du business). Ceci conforte d’ailleurs, les chiffres d’études ICF [3]récentes indiquant que les entreprises ayant développé une culture du coaching ont deux fois plus de chances d’être des entreprises performantes par rapport à la moyenne de leur secteur.

Pour aller plus loin… prenons quelques exemples d’approches menées par ces entreprises

• Premièrement : chez Ikea, le coaching est offert à 100% des employés en cohérence avec les valeurs et une culture d’entreprise, dans laquelle il est important de faire grandir chaque employé. De plus, une approche de coaching dédiée a été mise en place pour les leaders et les managers. De même, un réseau de coaches internes, dûment supervisé a été mis en place.
• Deuxièmement : l’approche de Standard Charter à Singapour, elle s’est focalisée dans un premier temps sur l’équilibre homme-femmes. Elle a offert ainsi à toutes les femmes la possibilité d’expérimenter le coaching. Pour étendre les bénéfices du coaching à d’autres catégories de collaborateurs, la banque d’affaire a mis en place, un réseau de 180 coachs externes partenaires dans 25 pays.
• Troisièmement : Chez Yale Health Services, l’approche a commencé avec l’équipe de leaders pendant la pandémie avec un programme de coaching pour les managers des « pemières lignes » en contact avec les malades et soumis à un fort stress : 22 coaches ont été mobilisés avec un résultat très satisfaisant. Cela a amené par ailleurs, l’organisation à déployer l’initiative avec l’enjeu de changer d’échelle : des 400 personnes qui ont expérimenté cette première approche aux 1600 managers qui constituent la plus grande partie des effectifs d’encadrement….

Quels bénéfices ? Quel impact ? Quel ROI ?

Face à ces expériences volontaristes visant à développer une culture du coaching, la question naturelle est « comment en mesurer les bénéfices et l’impact et en évaluer le retour sur l’investissement ? »

Les panélistes ont été unanimes : le ROI est énorme et les bénéfices nombreux et multiformes. Mais, ils ne sont pas toujours faciles ni à isoler ni à quantifier. Toutes les entreprises ont collecté des données en ayant recours au feedback direct et à des questionnaires.

Certaines ont d’ailleurs pu réunir et relier avec des données existantes dans l’entreprise comme le taux de satisfaction des employés, leur niveau d’engagement, la qualité des relations au sein des équipes…

À titre d’exemple, chez Tata Consultancy Services, la mesure d‘impact se fait systématiquement selon quatre critères :

1. L’efficacité du coaching et la satisfaction des participants (excellente)
2. Leur capacité à progresser et le taux de rétention (en augmentation)
3. Les changements de comportements observés : le développement des compétences personnelles de leader. Mieux manager ses équipes, construire des relations plus durables, et des changements de style de leadership
4. L’impact business : utilité des compétences de coaching dans le business (très forte), alignement avec les objectifs collectifs (meilleure).

Converge 21 – Les bénéfices cités par les autres organisations sont très semblables 

1. La satisfaction des employés, de meilleurs indicateurs de bien-être au travail. Des effets positifs sur la vie privée en dehors du travail ;
2. Une augmentation du taux d’engagement des collaborateurs ;
3. La loyauté envers l’entreprise et l’envie de redonner ce qu’ils ont reçu ;
4. L’augmentation du taux de rétention des talents ;
5. Des changements de comportements managériaux : plus grande écoute du leader, meilleures relations au sein des équipes et empowerment des collaborateurs ;
6. La création d’un sentiment d’appartenance plus fort, l’alignement avec les objectifs de l’entreprise consolidé.

Dans un futur proche, ces organisations souhaitent entre autres poursuivre leurs efforts. Notamment en développant davantage leur culture du coaching au service des axes suivants :

• La diversité et l’inclusion ;
• Le développement des talents et des équipes ;
• Le bien-être au travail et la santé au travail ;
• La contribution à un environnement plus durable et plus responsable.

En conclusion, le développement d’une culture du coaching amène de grands changements de leadership et de management, aptes à répondre aux enjeux post-pandémiques de la guerre des talents et aux nouvelles aspirations en matière d’environnement de travail.

Grace à des leaders plus agiles, capables de développer les autres, de naviguer avec aisance dans la complexité, les entreprises ont été mieux préparées à conduire des changements majeurs dans un environnement complexe et incertain.  

Prochainement, un nouvel article abordera une nouvelle thématique inspirée de la conférence ICF Converge 21.

[1]Catherine TANNEAU , MCC, Chair of ICF Global Board for Professional Coaches et dirigeante de Variations International et d’ACI

[2] Linda Mc LOUGHLIN[2], MCC, Vice-Chair of ICF Global Board for Professional Coaches, dirigeante de Leadershipworks

[3] Étude ICF-HCI sur la culture du coaching dans les organisations – 2018